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在什么阶段,资深顾问可以开始发展自己的团队

2018-04-13

在什么阶段,资深顾问可以开始发展自己的团队?

 

条件是:

 

  1. 顾问已经非常熟悉full-cycle专注化业务实战经验。
  2. 个人业绩至少有2个季度稳定的产出。
  3. 顾问有强烈的带团队意愿,并且愿意活出领袖特质。

 

在专注化做的非常深入的情况下,某个单一的职能都可以创造出一个很大的业务团队。比如那HR这个职能来说,就可以细分到培训、薪酬、招聘等等更专注的方向,每个细分方向都可以搭建一个专注化的团队。而且HR、财务这类跨行业特性极强的职能,从发展团队来说,应该很难达到它天花板,因为潜在目标客户足够多。如果一定要用数量来指导团队人员发展的话,那么每100家目标公司配上一个细分职能的顾问是比较合适的。

 

所以第二问题,团队发展是否有裂变的可能性?答案是肯定的。当然,这个裂变,我个人认为只有在full-cycle专注化的业务模式下更容易发生。

 

那么第三个问题就来了,我们该如何搭建团队,以至于可以稳固发展,并且产生裂变呢?在这里我要给大家介绍经典的1-2-2阵形。即一个团队经理带领2个资深顾问和1个业务支持,每个资深顾问再带2名顾问

在这样的阵形下,作为一个5人团队的经理,都可以花50%的时间在自己专注的方向继续出单。资深顾问花20%的时间来带好下属2位新顾问。而且,这样的团队,他们的产出是很稳定的。每个人的专注方向如何分配,就要看潜在目标客户的数量。原则只有一个,候选人在团队成员操作的职位中被最大化的重复利用。

 

发展团队落实到具体操作层面,当然需要结合业务和人员特点的情况,进行具体分析。以上内容是根据我过往的经验,我做了一些简单的、概要性的分享,希望可以给到大家一些启迪。切记勿纸上谈兵,只有公司骨干员工开始带头实践,才能总结出契合公司自身发展的方案。